Bill Benjamin

El secreto del alto rendimiento es la cultura, pero la mayoría de los líderes la malinterpreta: la cultura no vive en toda la organización, se construye equipo por equipo, en los momentos más difíciles. A partir del estudio de IHHP con 72,000 personas, publicado en la Harvard Business Review, Bill Benjamin pone a los gerentes y líderes de personas en el centro de la construcción de la cultura, en lo que IHHP llama “momentos del Last 8%”, las conversaciones y decisiones más duras que la mayoría evita pero que de verdad impulsan los resultados. Las audiencias aprenden los dos pilares de una cultura de alto rendimiento, Alta Conexión (seguridad psicológica) y Alto Coraje (la capacidad de hacer cosas difíciles con habilidad), junto con las herramientas de inteligencia emocional para apropiarse de la cultura de su propio equipo y modelarla.

Las organizaciones que se adelanten en los próximos tres años no serán las que tengan la mejor IA, sino las que tengan el coraje y la capacidad de usarla. En empresa tras empresa, Bill Benjamin encuentra la misma brecha: el liderazgo está plenamente convencido, pero por debajo de ese nivel la convicción se estanca, porque las personas a las que se les pide cambiar su forma de trabajar temen que les cueste su empleo, y nadie les ha dado la confianza, ni la respuesta concreta, de qué hacer distinto el lunes por la mañana. A partir de la investigación de IHHP sobre las culturas más valientes y de alto rendimiento del mundo, hoy uno de los artículos más leídos de la Harvard Business Review, esta conferencia equipa a los líderes de personas para nombrar la disrupción con honestidad mientras cuidan a sus equipos, hacer que el riesgo inteligente sea seguro y esperado, y liderar con alto cuidado y alta responsabilidad. Las audiencias salen con agencia real, y un plan concreto, para actuar sobre la IA en lugar de paralizarse ante ella, porque la IA puede darte todas las respuestas del mundo, pero no puede lograr que tu gente actúe sobre ellas.

Tu gente carga con más que cualquier generación anterior: la presión por entregar resultados, la IA que reconfigura el trabajo mismo, y ningún manual claro, todo mientras se le pide cambiar más rápido que nunca. El problema, explica Bill Benjamin, es que el cerebro no está programado para rendir bajo presión, está programado para la autoconservación, lo que convierte la aversión al riesgo en el enemigo de la velocidad que las organizaciones ahora necesitan. A partir del estudio de 12,000 personas detrás del bestseller del New York Times Performing Under Pressure y de un estudio de 34,000 personas publicado en la Harvard Business Review, comparte las herramientas que usan los de élite, de la NFL, la NBA y los Navy SEALs a Goldman Sachs e Intel, para pensar con claridad bajo estrés, construir resiliencia, y cerrar la brecha entre los riesgos que la gente sabe que debería tomar y los que realmente toma. Las audiencias salen capaces de convertir la presión en una ventaja competitiva en lugar de en un destructor del rendimiento.

La mayoría de las personas maneja bien el primer 92% de una conversación de retroalimentación, y luego duda en la parte más difícil y trascendental, el Last 8%, donde la retroalimentación tiene un peso real y un verdadero riesgo emocional, y se echa atrás de decir lo que más necesita decirse. Esa evasión deja a la otra persona sin saber dónde está parada, incapaz de mejorar, y sintiéndose menos segura psicológicamente, lo que silenciosamente disminuye el rendimiento. A partir de la creciente ciencia de dar y recibir retroalimentación, Bill Benjamin muestra a las audiencias cómo gestionar sus emociones, entender el cerebro bajo presión, e iniciar y conducir esas conversaciones difíciles con confianza, dando una retroalimentación que los demás de verdad pueden escuchar y sobre la que pueden actuar, mientras construyen la seguridad psicológica que impulsa la innovación y los equipos de alto rendimiento.