Rita McGrath, estratega, Columbia Business School.
Un comité de capital enfrenta dos propuestas. Una es una planta multimillonaria para analgésicos y otros productos de salud para el consumidor, con demanda estable y márgenes predecibles. La otra es una apuesta por una terapia contra el cáncer que no se parece en nada a la ciencia habitual de la empresa. La planta parece la opción segura. El marco de Rita McGrath sobre el centramiento estratégico parte de una pregunta que muchas empresas nunca han respondido: ¿qué idea única nos define?
McGrath es profesora de Columbia Business School, fundadora de Valize y una de las diez pensadoras de management más influyentes del mundo, según Thinkers50.
Es una de las conferencistas de estrategia empresarial disponibles a través de Aurum Speakers Bureau.
Esta guía recorre la idea a partir de su artículo de Harvard Business Review The Power of Strategic Centering (julio–agosto de 2026), incluidos los cinco centros entre los que una empresa puede elegir.
Lo que muestra el caso de Novartis
Cuando Vas Narasimhan asumió la dirección de Novartis en 2018, centró la compañía en medicamentos innovadores en áreas de enfermedad específicas. Eso hizo que la inversión en radioligandos pareciera una extensión natural de la estrategia, una apuesta que la empresa ya sabía evaluar. Novartis adquirió dos compañías pioneras en ese campo y se desprendió de su negocio de salud del consumidor.
En el relato de McGrath, las empresas separadas que resultaron (Novartis, Alcon, Sandoz y Haleon, que ahora incluye la antigua unidad de consumo de Novartis) valen en conjunto aproximadamente el doble de lo que valía Novartis en 2018.
Ella llama centramiento estratégico al principio detrás de esa decisión: elegir deliberadamente un principio organizador que dé claridad y coherencia a una estrategia cuando los anclajes tradicionales (posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos de larga duración) pierden su fuerza.
Un centro orienta hacia dónde van los recursos, qué oportunidades perseguir y qué dejar de lado.
McGrath distingue el centramiento del propósito, la visión y las competencias centrales, y su conferencia dedica tiempo a esa distinción.
Un centro le da a una empresa tres cosas:
- un abanico definido de oportunidades
- un fin a los estancamientos en la asignación de capital, y
- lo que McGrath llama acción sin permisos, según la cual las personas que comparten el centro actúan sin esperar la aprobación de niveles superiores.
Aquí, McGrath argumenta en contra de la estabilidad:
Cinco centros, cinco preguntas
La investigación de McGrath identifica cinco tipos de centramiento. Cada uno parte de una pregunta y lleva consigo un peligro característico. Las organizaciones con la estrategia más clara suelen tener un centro dominante y la disciplina de subordinar todo lo demás a ese centro.
Los cinco centros, cada uno con su pregunta guía y su peligro característico.
Misión: ¿qué problema estamos resolviendo?
Una empresa centrada en la misión sigue un problema adonde este la lleve, sea cual sea la tecnología o el cliente. Novartis es su ejemplo principal. Shopify es otro: su misión de mejorar el comercio para todos la llevó de las tiendas en línea a los pagos, la logística de envíos, los sistemas de punto de venta y el financiamiento para negocios, un portafolio que parece incoherente bajo el lente de la industria y coherente bajo el lente de misión.
El peligro es la deriva de la misión, ampliarla hasta que signifique todo.
Cliente: ¿a quién servimos?
Una empresa centrada en el cliente sigue las necesidades cambiantes de sus clientes a través de las fronteras de la industria. Bajo esa lógica, Amazon pasó de los libros a la computación en la nube, el streaming, los supermercados y la salud. Airbnb ofrece una historia de recentramiento: tras desviarse hacia convertirse en una plataforma para anfitriones y operadores institucionales, Brian Chesky devolvió a la empresa a la experiencia del huésped.
El peligro es que servir a los clientes puede chocar con otras metas corporativas, y la deriva es la señal de alerta.
Tecnología: ¿qué pueden hacer nuestras capacidades?
Mismo punto de inflexión, distinto centro: Fujifilm se centró en sus tecnologías, Kodak en la impresión.
Una empresa centrada en la tecnología desarrolla capacidades profundas y luego busca aplicaciones en cualquier ámbito.
El contraste más agudo de McGrath es Fujifilm y Kodak. Ambas enfrentaron la fotografía digital. El director ejecutivo de Kodak se centró en la impresión y, según ella, la empresa es ahora un pequeño actor B2B de unas 4,000 personas. Fujifilm se centró en las tecnologías subyacentes (compuestos químicos, recubrimiento de precisión, películas ópticas, ciencia de la imagen) y se expandió a la cosmética, las imágenes médicas, la manufactura farmacéutica y los materiales para pantallas LCD, y hoy cuenta con más de 72,000 empleados. Nvidia siguió la misma lógica, de los gráficos para videojuegos a la columna vertebral de la IA.
El peligro es el narcisismo tecnológico, enamorarse tanto de una capacidad que la empresa pierde el momento en que esta se vuelve obsoleta.
Ecosistema: ¿qué sistema estamos construyendo?
Una empresa centrada en el ecosistema vincula su estrategia con la capacidad productiva de una región o nación.
TSMC trató la capacidad de semiconductores de Taiwán como su centro, lo que respaldó plantas de fabricación que cuestan más de 20,000 millones de dólares cada una. La historia de Samsung está entrelazada de la misma manera con las metas de desarrollo de Corea del Sur.
El peligro es la dependencia: esas empresas pueden convertirse en instrumentos de la política estatal, y los ingresos de Huawei cayeron 29% de 2020 a 2021 tras la iniciativa de “red limpia” encabezada por Estados Unidos.
Eliminación de fricciones: ¿qué es innecesariamente difícil?
Una empresa de eliminación de fricciones se organiza en torno a quitar dificultades.
La fintech coreana Toss fue fundada por S.G. Lee, dentista de formación, quien se preguntó por qué mover dinero era tan difícil. Esa pregunta llevó a Toss de los pagos a la banca, los seguros, la inversión, el comercio de acciones y los medios sin perder coherencia. Su estructura se basa en “personas directamente responsables” en lugar de líneas de reporte.
DBS, en Singapur, siguió un camino similar, de una institución adormilada a lo que McGrath llama el mejor banco digital del mundo.
El peligro es la expansión descontrolada del alcance, pues todo puede parecer una fricción.
¿Qué centro se ajusta a su industria?
Qué centro se ajusta a qué industria, según la lente de desmaterialización de McGrath.
McGrath vincula la elección con cuánto se ha desmaterializado una industria. Es decir, cuánto de su valor ha pasado de los activos físicos a los datos, el software y las capacidades.
Producción física, como la construcción y la minería: el centramiento en el ecosistema o en la tecnología puede ser el más adecuado.
Parcialmente desmaterializadas, como la salud y la educación: el centramiento en la misión o en el cliente suele guiar bien la transición.
Valor digital con complejidad heredada, como los servicios financieros y los medios: la eliminación de fricciones es con frecuencia la mejor opción.
Ya desmaterializadas, como el software y la IA: el centramiento en la misión o en el cliente, porque la tecnología por sí sola ya no diferencia cuando todos tienen las mismas herramientas.
Lo que hace el líder una vez definido el centro
McGrath esperaba que los líderes de las organizaciones centradas fueran líderes de servicio que contratan bien y se hacen a un lado. Su investigación encontró algo distinto; son visibles, comprometidos y presentes.
Narasimhan graba varios videos al día y viaja mucho a las instalaciones de Novartis. Jensen Huang, de Nvidia, lee los correos de sus empleados todos los domingos y puso pizarrones en todas las salas de reuniones. Chesky volvió a revisar diseños de producto que antes había delegado.
McGrath descarta que esto sea microgestión. Estos líderes mantienen el centro: detectan señales débiles, dan dirección sin dictar métodos y mantienen el centro concreto en las decisiones diarias. Eso también reduce la recompensa de la política de oficina, porque las personas se orientan hacia el centro y no hacia la jerarquía.
Lo anterior también se conecta con una segunda conferencia magistral de McGrath sobre la organización sin permisos. En sus palabras, el centramiento es el requisito previo: quitar la jerarquía produce confusión sin un centro claro, y velocidad con uno.
Para consultar la disponibilidad de Rita McGrath para su evento, contacte a Aurum Speakers Bureau y uno de nuestros fundadores le responderá en un plazo de 24 horas.
Pruebe esto en su próxima reunión de liderazgo
Tome una inversión pendiente y analícela con tres preguntas basadas en el marco de McGrath:
¿Cuál de los cinco centros describe hoy nuestra estrategia?
Nómbrelo y pregúntese si es el que usted elegiría.
¿Qué diría el centro sobre esta propuesta?
Un centro claro tiende a volver evidente la respuesta, como ocurrió en el debate entre analgésicos y radioligandos.
¿Qué estamos dispuestos a dejar de lado?
Un centro solo funciona si cuesta algo.
La conferencia magistral de Rita McGrath sobre el centramiento estratégico
Los libros de Rita McGrath: The Entrepreneurial Mindset, The End of Competitive Advantage, Seeing Around Corners, Discovery-Driven Growth y MarketBusters.
La conferencia magistral de McGrath, Centramiento Estratégico: El Antídoto contra la Disrupción Constante, se basa en su artículo de Harvard Business Review y en su próximo libro. Muestra por qué toda organización necesita un principio organizador coherente, en qué se diferencia el centramiento del propósito, la visión y las competencias centrales, y cómo un centro bien elegido permite a las empresas adentrarse en nuevas tecnologías y mercados sin perder coherencia. Las audiencias se van sabiendo identificar su propio centro, usarlo para que las decisiones difíciles resulten evidentes y dar a las personas la claridad para actuar con rapidez sin esperar permiso.
Sus otras sesiones abarcan la organización sin permisos, la IA y las nuevas reglas de la competencia, competir con ventaja transitoria, detectar puntos de inflexión antes que los rivales y construir un motor de innovación que funcione. Se apoyan en sus cinco libros, que se muestran aquí mismo, y está por publicar un nuevo libro sobre centramiento estratégico.
Las más conocidas son The End of Competitive Advantage, que cuestionó la idea de la ventaja duradera, Discovery-Driven Growth, que Clayton Christensen citó como una de las ideas de gestión más importantes jamás desarrolladas, y Seeing Around Corners, su guía para detectar puntos de inflexión a tiempo.
Las empresas que se mueven más rápido suelen ser las que conocen su centro, y Rita McGrath enseña a los líderes a encontrarlo.
Rita McGrath también está disponible para conferencias magistrales y webinars virtuales, además de sesiones presenciales, y puede encontrar más opciones entre nuestras conferencias virtuales. Todos sus temas aparecen en su perfil de conferencista de Rita McGrath.
Para otra voz en estrategia, consulte nuestro perfil de Renée Mauborgne y la Estrategia Océano Azul.
Cómo contratar a Rita McGrath
Su tarifa depende de la fecha del evento, el formato, la duración y la preparación requerida. Para recibir una cotización, contacte a Aurum Speakers Bureau y uno de nuestros fundadores le responderá en un plazo de 24 horas. Pero ¿sabe qué es lo mejor?
Gracias a los acuerdos comerciales que tenemos con los conferencistas con quienes trabajamos, contratar a través de Aurum Speakers Bureau no le genera a usted ningún costo adicional. Recibimos una comisión directamente de los conferencistas por promover y gestionar sus participaciones. Nuestro objetivo es simplificarle la vida y ayudarle a organizar su evento sin cargos adicionales ni complicaciones. Contáctenos para saber más.
